Warum „echte“ IST-Stunden für Agenturen so wertvoll sind – und wie man sie von falschen unterscheidet

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Einer meiner Bekannten hält einmal im Halbjahr vor seinen Mitarbeitern eine Präsentation. Sie hat den Titel „Der kleine Agentur-BWLer“ und gibt einen kleinen Einblick in das Geschäftsmodell Agentur. Wichtigster Bestandteil dieser Präsentation ist die Unterscheidung von SOLL- und IST-Stunden. Denn was manchem Agenturveteran banal erscheint, ist längst nicht jedem Mitarbeiter klar: die Differenz zwischen SOLL- und IST-Stunden – das ist der reale Gewinn eines Projekts. Oder eben der Verlust.

Das Problem: Nur wenige Agenturen wissen wirklich, auf welchen Projekten sie profitabel arbeiten. Da die Arbeitszeiten auf Projekten nicht richtig erfasst werden, gehen laufend entweder abrechenbare Zeiten oder Kapazitäten verloren. Ein Hauptgrund für die falsch erfassten Zeiten ist die Erwartungshaltung vieler Führungskräfte, man müsse jede Minute seiner Anwesenheitszeit mit Projektarbeit verbracht haben. Diese Erwartung ist nicht nur unrealistisch, sondern boykottiert das effektive Controlling von Projekten. Deshalb hat „Der kleine Agentur-BWLer“ einen klaren Appell: „Bitte sagt mir, wie lange ihr wirklich gebraucht habt“.

 

Projektzeiterfassung ist keine Leistungskontrolle

Leider gibt es immer noch zu wenige Geschäftsführer, die ihren Mitarbeitern erklären, dass es bei Zeiterfassung weder um ihre Anwesenheit, noch um ihre Leistung geht. Es geht darum, die Profitabilität von Projekten überprüfen zu können. Für dieses Unterfangen ist kaum etwas giftiger, als das Missverständnis, man müsse seine Anwesenheitszeit auf Projekten verteilen. Warum das so ist, werden wir gleich sehen. Doch anstatt diesen Irrtum auszuräumen, fordern einige Führungskräfte sogar explizit, möglichst viele Stunden auf Projekten zu verbuchen. Mitarbeiter, die gewissenhaft nur die Stunden eintragen, die tatsächlich angefallen sind, werden so davon abgebracht. Sie müssten sich sonst nämlich rechtfertigen, wenn sie ein Projekt mal schneller als geplant abschließen konnten und an einem Tag zum Beispiel nur zwei Stunden Projektarbeit erfasst haben.

Doch egal, ob Geschäftsführer nun suggerieren, dass man möglichst auf die für das Projekt geplanten Soll-Stunden kommen sollte, oder ob sie verlangen, dass man generell möglichst viele Stunden auf Projekten gearbeitet haben sollte: Wer von seinen Mitarbeitern verlangt, genau das zu erzählen, was man gerne hören möchte, der kann es sich eigentlich gleich selbst erzählen. Ohne den zeitaufwendigen Umweg über die Mitarbeiter zu gehen.

 

Zeiten erfassen ist nicht Zeiten abrechnen

Wenn ich mitbekomme, dass die Zeiterfassung in einer Agentur auf diese Weise abläuft, frage ich immer vorsichtig nach dem Warum. Dann kommt eine plausible Antwort, wie z.B.: „Wir müssen den Kunden unsere Zeiten ja in Rechnung stellen.“ Klar, das stimmt. Je mehr abrechenbare Zeiten, desto besser. Was ich allerdings nicht verstehe: Die Zeiten sind doch entweder schon verkauft oder werden von jemand anderem verkauft, als dem jeweiligen Mitarbeiter.

Ohne hier jetzt auf die verschiedenen Abrechnungsmodelle eingehen zu wollen: Zeiten, die ungeprüft direkt aus dem System an den Kunden gehen, sind meiner Erfahrung nach die absolute Ausnahme. Ich kenne sogar Beispiele, in denen Berater zu Kreativen kommen und sie bitten, erfasste Zeiten wieder zu ändern. Zwischen Zeiterfassung und Abrechnung liegt also eine prüfende und korrigierende Instanz in Form der Beratung.

Da es häufig vorkommt, dass Kunden die Zeiten in den Rechnungen hinterfragen, müssen die Berater zwar bestmöglich und aktuell informiert sein, aber vor allem gut argumentieren.

Eine Grundregel jedes Pricings und jeder Stundenabrechnung ist: Man verlangt nicht, was es gekostet hat – man verlangt, was es dem Kunden wert ist. Ganz egal, ob z.B. die Landingpage dreimal länger als geplant gedauert hat, weil der Senior Art Director krank war oder ob der Praktikant den perfekten Claim schon zwei Stunden nach dem Briefing geschrieben hatte. Abgerechnet werden sollte, was der Kunde bereit ist zu zahlen.

Ohne IST-Stunden keine SOLL-Stunden

Haben Projektzeiten also nichts mit der Abrechnung zu tun? Doch, das haben sie schon. Es gibt SOLL-Stunden, also die Projektzeiten, die dem Kunden bereits verkauft wurden und abgerechnet werden (Es können natürlich auch nur die Zeiten sein, die Agenturen sich aus Kapazitäts-Gründen vorgenommen haben und erst noch verkaufen müssen).

Dem gegenüber stehen IST-Stunden. Das sind die Zeiten, die die Mitarbeiter ermitteln sollen. Die Zeiten, die dann tatsächlich auf dem jeweiligen Projekt anfallen. Ohne diese Zeiten kennt das Projektmanagement weder die Differenz zwischen internen Kosten und projiziertem Umsatz, also die Profitabilität der einzelnen Projekte, noch existieren realistische Vergleichswerte für die Planung, Kalkulation und Abrechnung kommender Projekte.

Agenturen verpassen also nicht nur die Möglichkeit ihren Umsatz zu optimieren, sondern planen auch auf Basis unrealistischer Annahmen ihre Timings und Ressourcen. Damit werden unter anderem Überstunden und Leerlauf erzeugt. Das heißt, jede Einflussnahme auf die IST-Zeiten, jede Erwartungshaltung, jede Manipulation oder Nachlässigkeit beim Erfassen führt das Konzept ad absurdum. Die IST-Stunden, an denen man eigentlich interessiert ist, werden verfälscht und es wird Geld verschenkt.

Zeiterfassung in Agenturen ist notwendig um echte Stunden zu erfassen

So erkennen Agenturen falsche IST-Stunden

Verfälschte Zeiten hat man eigentlich automatisch, sobald ein unrealistisch hoher Anteil an Projektstunden erfasst wird. Denn sobald diese Kette in Gang gesetzt wird, landen Zeiten, die man auf anderen Projekten einsetzen und abrechnen könnte, als Leerlauf auf Projekten, bei denen der Kunde sowieso nur bezahlt, was er eben zahlt.

Was wäre also ein zu hoher Anteil an Projektstunden? Auf jeden Fall sind 100 Prozent zu hoch. Auch 80 dürften höchstens an ausgezeichnet geplanten Tagen oder in der Endphase von Pitches vorkommen. Nach einer Studie der Draugiem Group, die das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern mit einem Tracking Tool gemessen hat, verbringen die produktivsten 10 Prozent der Mitarbeiter ca. ¾ ihrer Anwesenheitszeit mit Arbeitsthemen. Ungefähr ¼ mit echten Pausen, wie Toilettengängen, Raucherpausen, arbeitsfernen Gesprächen, Kaffeetrinken, Spazierengehen, privatem Surfen und Ähnlichem.

Diese 75 Prozent ihrer Anwesenheitszeit enthalten dementsprechend sowohl Projektzeiten, als auch sogenannte Verteilzeiten, wie Selbststrukturierung, Organisationales (z.B. Urlaubsanträge oder Reisekostenabrechnungen) und Eigeninitiativen, wie Award-Ideen oder Organisation im Rahmen der Agenturkultur. Bei dieser Auslastung sprechen wir, wie gesagt, von den produktivsten 10 Prozent der Mitarbeiter.

Die Frage, ob Kunden auch für Pausen ihrer Dienstleister bezahlen sollten, könnte man sicher kontrovers diskutieren. Ein Glas Wasser zu trinken würde sicher auf mehr Verständnis treffen, als Amazon-Shopping. Aber die Frage ist eigentlich müßig. Am wichtigsten sind die erfassten Zeiten für Planung und Controlling – und hier machen 25 Prozent hin oder her, wenn sie sich läppern, fatale Unterschiede.

Fazit: Erfassen die Mitarbeiter acht von acht Stunden, haben sie einen Anteil an Projektarbeit der schlicht und einfach nicht menschenmöglich ist. Das heißt, man muss von falschen IST-Stunden ausgehen.

In unserer Serie über das Thema Zeiterfassung beleuchten wir dieses schwierige und strittige Thema aus verschiedenen Blickwinkeln. Wo liegt eigentlich genau das Problem der Zeiterfassung und welche Lösungen helfen wirklich.

Wie man echte IST-Zeiten von Mitarbeitern bekommt

Die gesamte Anwesenheitszeit auf Projekte zu verteilen, ist nur eine von drei Ursachen dafür, dass IST-Zeiten verfälscht werden. Aber diese Triebfeder zu beseitigen ist die Grundvoraussetzung, um überhaupt etwas tun zu können. Zeiterfassung gelingt nur, wenn man sie Mitarbeitern erklärt und das richtige Verhalten auch belohnt. Wer seine Leute kontrolliert oder meint, sie auf Basis der von ihnen selbst erfassten Zeiten beurteilen zu können, lädt zur Manipulation der Zeiten ein.

Die Beurteilung von Mitarbeitern darf es nur durch ihre direkten Vorgesetzten und Kollegen geben – anhand der Qualität ihrer Arbeit und nicht anhand von Stundensummen. Überspritzt müsste eigentlich gelten: „Du warst heute bei 30 Prozent Auslastung? Super!“ Denn im Projektgeschäft ist nicht der Mitarbeiter Schuld, wenn er keine Arbeit auf dem Tisch hat. Es ist Aufgabe der Agentur ihre Mitarbeiter mit Projekten zu versorgen. Zudem bedeutet das Erfassen von geringer Auslastung, dass ein Mitarbeiter seine Arbeit schneller als geplant erledigen konnte. Er signalisiert, dass er noch Kapazitäten hat und beteiligt sich so aktiv an der Ressourcenplanung. Mitarbeiter, die realistische Zeiten ermitteln, sind unheimlich wertvoll für die Agentur.

Das sollte, wann immer es auffällt, kommuniziert und entsprechend honoriert werden. Wenn Chefs diese Haltung vorleben, ist der Grundstein für „echte“ IST-Stunden gelegt. Arbeiten die Mitarbeiter dann noch mit der richtigen Zeiterfassungslösung, kann sich die Agentur auf profitable Zeiten einstellen.

Unser Gastautor Niclas Preisner, 29, hat als junger Kreativer in mehreren Agenturen gearbeitet und gründete vor 3 Jahren das Münchner Startup timeBro. In den letzten 3 Jahren hat er den Zeiterfassungsprozess in über 100 Unternehmen kennengelernt.


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